Систематизация работы за 12 шагов

В наших реалиях переход на процессное управление стал «притчей во языцех» – все наслышаны про то, как много времени занимает описание процессов, а результата или нет, или он не соответствует затраченным ресурсам. Причина этого проста – систематизация процессов должна начинаться не с ПРОЦЕССОВ. В данной статье приведена актуальная методика внедрения процессного подхода в организациях любого типа, а также пример ее применения.

Система менеджмента (management system): Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих элементов организации для разработки политик, целей и процессов для достижения этих целей.  [Пункт 3.5.6 ISO 9000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь]

В сфере менеджмента качества я работаю почти 12 лет, десять из которых посвятила аудиту и построению систем менеджмента. Обобщив данные  более 40 аудитов систем менеджмента, я выявила следующие фундаментальные ошибки наших организаций:

  • Недостаточное внимание определению ценности процессов, не приводящее к получению согласованной системы;
  • Разработка системы документов, а не документированной системы процессов;
  •  Отсутствие вовлечения руководства;
  • Наказание за несоответствия, поиск виновных.

Иногда создается ощущение, что внедрение процессного управления сводится к рисованию процессов в какой-либо нотации моделирования, вроде BPMN или IDEF. Выпускаются блок-схемы, утверждаются и распространяются по ответственным сотрудникам. Несмотря на огромный объем работ, по факту мы видим перерисовку существующей системы. Разумеется, ни к каким улучшениям она не приводит, дискредитируя процессный подход и систему менеджмента качества в целом.

Большинство  учебников по процессному управлению акцентируют внимание только на самих процессах, на том, как увязать взаимодействие сотрудников внутри процесса, или в какой нотации их регламентировать, но не содержат информации по построению целостной системы процессов. С выпуском ISO 9001:2008* технический комитет ISO TC 176 изучил существующие проблемы внедрения системы менеджмента качества и разработал «Руководящие указания по процессному подходу» (Guidance on the Process Approach), содержащие пошаговый переход на процессный подход. К сожалению, данный документ до сих пор не переведен на русский язык. Согласно приведенным в документе указаниям, внедрение процессного подхода разбито на 12 шагов, которые распределены по циклу PDCA**. Однократное повторение этих шагов запускает систему процессов в организациях любого типа.

Мой последний проект по систематизации деятельности организации по доставке еды был полностью запланирован и выполнен по вышеприведенной методике. По мере внедрения мы получили первые результаты, а официальный запуск системы объявили через 3,5 месяца после начала внедрения. Итак, перечислю, что было сделано:

ШАГ 1. Определение контекста организации (внешняя и внутренняя среда, требования заинтересованных сторон)

На данном этапе необходимо изучить организацию со всех сторон, чтобы наметить направления будущего развития.
Инструментарий не ограничен, мы применили следующие:

  • SWOT-анализ слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз;
  • RAPID FORESIGHT - для выявления трендов, оказывающих влияние на организацию, и поиска решений по ним;
  • Экспертную оценку продуктов по сравнению с конкурентами, которая позволила выявить слабые места бренда в целом;
  • Опрос удовлетворенности потребителей и работников.

ШАГ 2. Определение области действия, целей и политик организации

В результате этого шага были разработаны основные цели организации, а также периодичность и методы контроля их достижения.
Больше всего времени было потрачено на цель «Доставка в течение 60 минут». Данная цель – одна из основных целей организации, наряду со вкусом блюд и качеством ингредиентов. Но если с последними двумя была полная ясность в действиях, с доставкой пришлось потрудиться. Как построить процесс анализа этой цели таким образом, чтобы своевременно реагировать на несоответствия? Как аналитика укажет нам на причины несоответствий, если достижение указанной цели выходит за рамки одного процесса? Простая фиксация количества опозданий в процентах не показывала бы нам полной картины: было ли опоздание спровоцировано пробками на дорогах, долгим приготовлением блюд, нехваткой курьеров, ожиданием попутного заказа, отсутствием ингредиентов либо другими факторами?
По моему опыту, данный шаг – самый важный при построении системы. Чтобы иметь возможность спроектировать процессы, на данном этапе необходимо не только поставить цели, а примерно смоделировать всю систему. Необходимо достичь понимания, какие процессы будут обеспечивать достижение целей, какие процессы будут нести ответственность за анализ и контроль, и каким образом будут отрабатываться несоответствия. По итогам этого шага мы начали собирать необходимую статистику на регулярной основе.

ШАГИ 3 и 4. Построение модели процессов и определение их последовательности

Если цели были разработаны правильно, то с разработкой модели процессов никогда не возникает проблем. Выходы процессов органично строятся вокруг поставленных целей.
Если поставлена цель, к примеру, «Развитие сотрудников», становится ясно, что необходим процесс регулярного выявления потребности в обучении,  постоянного развития, сохранения результатов, обмена опытом и т.д., чего не достичь, если до этого в организации отдел персонала занимался только кадровым документооборотом.
А цель «Соответствие организации законодательным требованиям» обязательно потребует наличия процесса внутренних аудитов.

ШАГ 5. Определение владельцев процессов, распределение ответственности

На данном шаге мы разработали матрицу ответственности, однозначно распределив процессы по владельцам и участникам.
Основная разница между функциональным и процессным подходом в том, что при первом стиле управления никто не несет ответственности за результат, только за выполняемые функции, и если происходят какие-либо нестандартные ситуации, все ждут руководителя  для их разрешения. В итоге, практически все время руководителя тратится на решение мелких задач. Когда стратегическим планированием никто не занимается, организация не развивается. При процессном управлении владелец процесса – это лицо, ответственное за результат, поэтому он организовывает всех участников процесса, обучает, направляет, требует выполнения.
При разработке матрицы ответственности часто выявляются зоны безответственности – процессы, которые не имеют владельца, либо владельцем всех процессов оказывается один и тот же человек. Поэтому на данном этапе принимаются решения, касающиеся делегирования или найма нового сотрудника.

ШАГ 6. Определение потребности в документированной информации

С этого шага заканчивается разработка системы и происходит переход на каждый конкретный процесс. Объем документации зависит от следующих факторов:

  • Размера организации и вида ее деятельности, процессов, продукции и услуг;
  • Сложности процессов и их взаимодействия;
  • Компетентности работников.

Мы решили начать с самых критичных процессов и с тех, в которых постоянная путаница: кто, когда и что делает:

  • Доставка;
  • Производство;
  • Закупки;
  • Прием заказов;
  • Производственный контроль;
  • Управление персоналом,

а далее — переходить на другие.

ШАГИ 7 и 8. Определение взаимодействия, рисков и видов деятельности в рамках процесса, определение требований к мониторингу и измерениям

На данных этапах необходимо было выработать оптимальный ход выполнения процессов. Например, анализ производственного процесса показал, что для полноценного управления необходимо выстраивание потока единичных изделий – это позволило бы нам сократить время цикла, разбить заготовку, производство и комплектование, тем самым, четко разграничить входы и выходы процессов, и добиться прослеживаемости заказа. Были внесены изменения в планировку цехов и проведены тестовые испытания новой производственной системы. Испытания показали сокращение времени цикла в два раза, и было принято решение перехода на эту систему. Таким образом, процесс претерпел крупные изменения, и документацию надо было разработать уже на новые процессы.
Главным критерием документов должно быть удобство использования. Они должны помогать людям в выполнении процессов, быть четкими и исключающими двойные толкования.

По производственному процессу у нас появились стандарты заготовки, приготовления блюд и комплектования. Раньше в технологических картах были указаны только граммовки блюд, а на деле было сложно добиться их соблюдения. Представьте себе пиццмейкера, который должен приготовить 50 пицц в час, и взвешивающего все ингредиенты на весах. Поэтому для разработки новых стандартов потребовалось выяснить, сколько кружков салями составляют 50 граммов, или сколько ложек сыра необходимо для 100 граммов.

Все разработанные стандарты были вывешены на местах. Повара сразу отметили удобство использования, а качество пицц улучшилось вдвое.
В ходе разработки других документов встал вопрос о создании единой базы, в которой можно было настраивать разные уровни доступа, и в результате обсуждения был выбран Google-диск. Google-диск поддерживает редактирование в режиме онлайн, что очень удобно в процессах планирования или анализа данных – в любое время из любого места можно увидеть, что происходит в организации, или же посмотреть свои задачи.

ШАГИ  9, 10, 11 и 12. Выполнение процессов, определение необходимых ресурсов, проверка процесса на соответствие запланированным целям (аналитика) и улучшение

Все процессы мы последовательно разрабатывали, документировали, закупали необходимое и запускали. В аналитику добавлялись все новые данные, характеризующие ход процессов. Они начали показывать все сбои и несоответствия системы: например, подскочит среднее время приготовления обедов, количество пропущенных звонков станет выше критичного, появляются повторяющиеся жалобы и т.д.
Поэтому замыкал нашу систему процесс улучшения. Все несоответствия отрабатывались в следующем порядке:

  •  Коррекция;
  • Корректирующее действие;
  • Контроль выполнения.

Коррекция – действие, предпринятое для устранения обнаруженного несоответствия.
Корректирующее действие – действие, предпринятое для устранения причины несоответствия и предупреждения его повторного возникновения (ISO 9000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь).
Системное проведение данных мероприятий – обязательное условие для непрерывного совершенствования. Благодаря им наша организация начала улучшаться каждый день!

Вот каких результатов мы добились благодаря систематизации и улучшению за время внедрения:

  • Сокращение количества опозданий на 40%;
  • В 2,27 раз уменьшено время приготовления заказа;
  •  Перестали поступать жалобы, касающиеся качества продукции;
  •  Рост повторных заказов на 11%;
  • Качество блюд улучшилось вдвое;
  •  Рост выручки составил 30%.

И это только начало!
Таких результатов мы добились только благодаря построению ЦЕЛОСТНОЙ системы процессов – когда каждый процесс разработан таким образом, чтобы добавлять ценность организации. Ведь систематизация – это целое искусство, позволяющее создать единый гармоничный ансамбль из целей, процессов и людей.

*ISO 9001:2008 (ГОСТ Р ИСО 9001:2008) Системы менеджмента качества. Требования
** Цикл PDCA  – цикл Деминга-Шухарта (Plan-Do-Check-Act - Планируй, делай, проверяй, воздействуй) – циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством.

Автор - Марина Васильева